Тест на определение уровня своей мотивации

Содержание

Отчет о результатах

Карта мотивационного профиля респондента в отчете опросника Drives представлена в виде лепестковой диаграммы. На шкалах диаграммы факторы, сильно влияющие на мотивацию, будут находиться ближе к внешнему краю профиля. Данные факторы работы вероятнее всего мотивируют человека и вызывают энтузиазм. И наоборот, те факторы, которые расположены ближе к центру профиля, в наименьшей степени вдохновляют или вызывают энтузиазм респондента.

Финальный отчет представляет собой набор форм, различающихся по глубине представления в зависимости от пользователя:

  • Для респондента – базовый обзор индивидуальных устремлений
  • Для руководителей – содержит практические рекомендации для линейных руководителей к тому, как вовлекать сотрудников на рабочих местах
  • Для коучей и бизнес тренеров – углубленный отчет, предоставляющий подробную расшифровку мотивационных факторов с использованием 48 индикаторов. Предназначен для применения коучем, чтобы помочь индивиду получить общее представление об особенностях его мотивации и разобраться в деталях того, что им движет

Как впервые проводился мотивационный тест

В исследовании, которое решил провести в 1950 году Ф.Герцберг, приняли участие двести бухгалтеров. Они должны были подробно описать свои ощущения от работы, а именно, в каких случаях они испытывают полную удовлетворенность от нее. Именно ответы этих “исследуемых” бухгалтеров и легли в основу мотивационной теории ученого. Она была названа двухфакторной. И только после этого он создал тест Герцберга, ответы на вопросы которого должны были раскрыть те мотивы, которые будут способствовать увеличению производительности труда. Эта теория имела большой успех, и продолжает пользоваться популярностью среди крупных и малых компаний по сей день.


Третий мотив — это мотив достижения

Первая основа — быть лучше себя. Этот человек постоянно конкурирует сам с собой, каждый день хочет улучшить свой вчерашний результат.

Второй момент — быть лучше других. Они подсматривают за конкурентами или соперниками, их дико выводит из себя, когда они понимают, что кто-то их опередил. Человек с мотивом власти спокойно скажет: «Окей, ты своим примером показал мне, куда надо двигаться». А человек с мотивом достижения будет в бешенстве.

Третий пункт — потребность в интересных проектах, которые будут его развивать. Человек с мотивом достижения ходит из одной компании в другую, если у него есть ощущение, что он остановился в своем развитии. Зарплатой его не удержать. К тому же у человека с мотивом достижения должны быть все необходимые условия для работы, чтобы ему не приходилось становится попрошайкой или воришкой в плане выпрашивания ресурсов доя работы.

Еще одна основа мышления у человека с мотивом достижения — возможность для долгосрочной и успешной карьеры. В отличие от человека с мотивом власти, под «карьера» достигаторы понимают не рост по лестнице вверх, а то, что человек, находясь на своем рабочем месте, может стать лучшим специалистом или экспертом в своей теме.

В Долине много достигаторов, которые хотят стать лучшими в своей сфере. И один из результатов их жизни — инновации. Это изобретатели, люди, благодаря которым мы имеем научно-технический прогресс.

Но есть у этого и обратный эффект — требовательность.

Если вы хотите сделать плохо причастнику, покритикуйте его. К ним нужно гибко и бережно подходить. Достиженец требует от собеседника прямолинейной обратной связи: «что мне нужно улучшить?». И так же общается с другими. Он скажет: «Ты вот это сделал, улучши вот эту часть!» А для причастника это оскорбление, от этого идет развал в коллективе. Поэтому в корпорациях Долины продвигается идея: «Ты должен быть не только хорошим специалистом, но и иметь навыки коммуникации, взаимодействия с другими людьми».

#maliktrip

Примечания

  1. Л.Бьюмонт. Исследование корпоративной вовлеченности опросником Drives. Журнал Ассоциации Европейского Бизнеса (AEB). Кадровые вопросы: исследования, аналитика, факты, 2014, № 1 — С.42-43
  2. Burt, C.L. (2013) Validation of a new work-place model of Motivation: How Drives can highlight a value clash and its impact on employee commitment and engagement. University of Surrey, England.
  3. Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá, V. and Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3(1), 71-92.
  4. Татьяна Баскова. Всемирная история кадровой индустрии. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — С. 262 — ISBN 978-5-00-057595-6

Внутренняя структура

В итоговом варианте опросник состоит из семи шкал:

  1. Шкала мотивации познания направлена на диагностику стремления узнать новое, понять изучаемый предмет, связанного с переживанием интереса и удовольствия в процессе познания.
  2. Шкала мотивации достижения измеряет стремление добиваться максимально высоких результатов в учебе, испытывать удовольствие в процессе решения трудных задач. Эти две шкалы опросника в целом соответствуют шкалам AMS-C.
  3. Шкала саморазвития является оригинальной и измеряет выраженность стремления к развитию своих способностей, своего потенциала в рамках учебной деятельности, достижению ощущения мастерства и компетентности.
  4. Шкала мотивации самоуважения измеряет желание учиться ради ощущения собственной значимости и повышения самооценки за счет достижений в учебе, она соответствует потребности в уважении и самоуважении, выделяемой А. Маслоу, а также близким типам потребностей, описанных другими авторами (С. Хартер).
  5. Шкала интроецированной мотивации измеряет побуждение к учебе, обусловленное ощущением стыда и чувства долга перед собой и другими значимыми людьми.
  6. Шкала экстернальной мотивации оценивает ситуацию вынужденности учебной деятельности, обусловленную необходимостью для учащегося следовать требованиям, диктуемым социумом: он учится, чтобы избежать возможных проблем, при этом потребность в автономии максимально фрустрируется.
  7. Шкала амотивации измеряет отсутствие интереса и ощущения осмысленности учебной деятельности, она соответствует шкале амотивации опросника AMS-C

Оценить мотивацию на собеседовании: главное

Оценить компетентность, опыт — недостаточно. Даже очень профессиональный кандидат может не принести пользу, если он не до конца прояснил ожидания компании или его амбиции не согласуются с задачами и уровнем позиции

Важно не только задать вопрос на мотивацию, но и удостовериться, что вы получили на него ответ — поэтому рекомендую вести конспект разговора. Отличным способом сверить соответствие кандидата может стать анализ успеха текущих сотрудников: что их объединяет, что мотивирует в вашей компании? Какими качествами и особенностями они обладают? А какими установками, напротив, отличались недостаточно мотивированные сотрудники? Можно задавать кандидату точечные вопросы с прицелом на оценку конкретных качеств — факторов успеха для вашей команды. 

Множество неудачных примеров, когда компетентные специалисты уходили из компании из-за недостаточной мотивации, подтолкнуло меня к формированию списка простых, но действующих вопросов, которые уберегут вас от основных рисков при приёме на работу ценного сотрудника. Уверена, в вашем багаже тоже есть вопросы, которые помогают оценить мотивацию кандидатов — поделитесь ими в форме обратной связи.

Процедура проведения

Инструкция

Вам предлагается ряд утверждений, определяющих отношение человека к некоторым жизненным ситуациям. Оцените степень своего согласия или несогласия с каждым из утверждений. Для каждого утверждения проставьте отметку в колонке, соответствующей вашему выбору:

  • + 3 – полностью согласен;
  • +2 – согласен;
  • + 1 – скорее согласен, чем не согласен;
  • 0 – нейтрален;
  • -1 – скорее не согласен, чем согласен;
  • -2 – не согласен;
  • -3 – полностью не согласен.

Не тратьте время на обдумывание, давайте тот ответ, который первым приходит в голову, поскольку при обработке результатов производится подсчет баллов по определенной системе, а не содержательный анализ ответов по отдельным пунктам. Каждое следующее утверждение читайте только после того, как оценили предыдущее, постарайтесь ничего не пропускать. Свободно и искренне выражайте свое мнение.

1 вариант

Часть А

A1. Способность обеих сторон идти на уступки для уре­гулирования разногласий:

1) сотрудничество 2) избегание 3) приспособление 4) компромисс

А2. Случай, происшествие, недоразумение:

1) инцидент 2) конфликт 3) аргумент 4) поведение

А3. Верно ли, что:

а) наиболее острые конфликты про­исходят из-за моральных барьеров; б) несправедливость высказывания может привести к конфликту?

1) верно только а 2) верно только б 3) оба суждения верны 4) оба суждения неверны

А4. Верны ли суждения о поведении участников в кон­фликтной ситуации:

а) стремление выйти из конфликт­ной ситуации, не решая ее, не уступая, но и не настаивая на своем, — это компромисс; б) непогашенный конфликт может вспыхнуть вновь с еще большей силой?

1) верно только а 2) верно только б 3) оба суждения верны 4) оба суждения неверны

Часть B

В1. Найдите в приведенном ниже списке примеры со­ветов, помогающих разрешить конфликтную ситуацию.

1. Проявляйте упорство в разрешении конфликта 2. Уступка- признак слабости, избегайте уступок 3. Обратитесь за объективной оценкой конфликта к нейтральному человеку 4. Дайте волю своим эмоциям 5. Попытайтесь посмотреть на конфликт с точки зре­ния другой стороны 6. Умейте прощать слабости других людей

Существует три отличных инструмента, применимых к работнику, находящемуся на верхних позициях пирамиды Маслоу

1.Тест MBTI Оценка сотрудников по методу MBTI позволяет провести подробное исследование личности и узнать основные черты характера сотрудника, его жизненное кредо, мировоззрение. Тест даёт возможность понять, как человек мыслит, оперирует информацией, смотрит на мир.

Здесь работают 4 шкалы изучения индивидуума:Т — Мышление и F — Чувства. Демонстрирует, чем человек руководствуется, принимая решение: анализированием, объективностью или категориями этики, которые учитывают влияние решения на остальных людей.E — Экстраверт и I- Интроверт. Показывает источник энергии для человека и вектор её движения. На что ориентируется индивид: среду вокруг себя, окружающих или обращается лишь к своему внутреннему миру.J- Cуждение и P — Восприятие. Отражает, как личность ведёт себя во внешнем мире: планирует ли она свои поступки и следует выбранной тактике или склонна к спонтанности, принимает разные решения по поведению с учётом обстоятельств.S — Ощущения и N — Интуиция. Определяет, с помощью каких средств и методов сотрудник оценивает ситуацию, как он добывает информацию и каким сведениям верит: подлинным и актуальным данным или стереотипам, интуиции, ощущениям. Протестировав работника, вы определите его тип и потом сможете предложить ему те обязанности и условия труда, где он почувствует себя наиболее комфортно, покажет все свои таланты и высокие результаты.

К примеру, Экстраверту удобнее работать в open space, так он будет свободно взаимодействовать с коллегами, а Интроверту придётся по душе отдельный кабинет. Интуиту будет утомительно чертить графики, строить таблицы в exel, зато он с удовольствием станет озвучивать новые идеи и взгляды на продукт. Работника, у которого высокий результат по шкале F, не стоит принуждать делать выводы, основываясь на логике и цифрах, позвольте ему проявить эмпатию, поговорить с коллегами – его решения выиграют в эффективности.2. Метод DISС

Этот метод изучает поведение человека и его реакцию на ситуации, прогнозирует способ его действий, способствует раскрытию его талантов и сильных сторон. Аббревиатура DISС расшифровывается: D (доминирование), I (влияние), S (постоянство), С (соответствие). Описание метода доступно в интернете.


Допустим, у сотрудника больше баллов по Доминирующему типу личности, значит, он предпочитает активные действия и принятие решений, а значит рутинные дела — худший вариант работы для него

Такие личности имеют быструю реакцию и концентрируют внимание на глобальных проблемах. Предложите им свободу участия в делах, где успех зависит от скорости реакции, вы окажетесь в плюсе

Если сотрудник относится к типу Постоянство, имейте в виду, ему трудно даются изменения. Поэтому, заставляя его постоянно искать новые решения или менять рабочую схему, вы можете спровоцировать у него стресс: он очень зависим от стабильности. К тому же, для него важны взаимоотношения с коллективом. Поручив ему создание хороших отношений внутри коллектива, вы сделаете гениальный ход! Тут он превзойдёт себя и отлично справится с работой! Если сотрудник набрал минимум баллов по типу С (соответствие) — это говорит о том, что ему сложно уложиться в рамки и подчиниться установкам. Знайте, если его обязать соблюдать правила, например, приходить ровно в десять утра, то такой специалист едва ли выдержит долго в вашей компании. Пусть он работает в свободном графике, и вы не пожалеете. Результативность его труда возрастёт в разы!

3. Мотивация по Боннстеттеру Инструмент нацелен на обнаружение таких «кнопок» у работника, нажимая на которые получится пробудить в нём охоту и стремление стать вовлечённым в трудовую деятельность, работать с неподдельным интересом, нормально относиться к перевыполнению плана.

Биография Ф.И.Герцберга

Родился американский социальный психолог в Нью-Йорке в апреле 1923 года. Высшее образование он получил в Нью-йоркском Сити-колледже, однако на последнем курсе его забрали в армию. Шла Вторая мировая война. Он был патрульным сержантом и был среди союзнических военных, которые первыми вошли в концлагерь Дахау. В дальнейшем Герцберг рассказывал, что те впечатления, которые он получил от увиденного в концлагере, а также беседы с живущими в этом районе немцами, разбудили в нем интерес к проблеме мотивации. После демобилизации Герцберг вернулся к учебе и окончил ее в 1946 году. После этого он учился в аспирантуре в University of Pittsburgh, который был известен своими медицинскими исследованиями, наряду с этим он занимался преподавательской работой в университете Кейс Уэстерн Резерв в Кливленде. Следующей ступенью в его карьерной лестнице была должность старшего преподавателя, профессора по менеджменту в Школе бизнеса при университете Юты (University of Utah). В середине 50-х он был руководителем исследовательских работ в одной из консалтинговых компании. Здесь перед ним открылось обширное поле действий для сбора данных.

Цели

После подведения итогов теста выявляются те факторы, которые формируют вашу удовлетворенность (неудовлетворенность) условиями труда, причем как физическими, так и моральными. Кстати, есть разница между тем, кто проводит тест Герцберга. Если это нужно для руководства, то в итоге становится возможным выявление того, что движет тем или иным сотрудником, и становится понятно, почему одна и та же работа, выполняемая разными сотрудниками, так сильно разнится. Кроме этого руководство понимает, каким образом нужно мотивировать каждого из сотрудников в отдельности. Порой тест проводится рекрутинговыми компаниями, перед устройством человека на работу, особенно если у него нет конкретных запросов. HR-специалист проводит опрос и подводит итоги, а интерпретация теста Герцберга позволяет понять, какая именно работа ему нужна. С развитием интернета этот тест стали проходить онлайн. Если сотрудник чувствует неудовлетворенность своей работой, то он также может пройти тест Герцберга. Расшифровка результатов в этом случае позволит человеку понять, что именно его угнетает в его работе. Одним словом, теория Ф.Герцберга при правильном ее использовании, может принести пользу как работодателю, так и самому работнику.

Как мотивация персонала влияет на успех компании

Сотрудник с высокой степенью мотивированности стремится к самосовершенствованию, оттачиванию своих навыков, обновлению знаний. Он постоянно повышает свою квалификацию, а значит, лучше других выполняет свою работу.

Мотивация персонала напрямую влияет на чистую прибыль компании. Заинтересованный/удовлетворённый персонал старается лучше: генерирует больше полезных идей, выполняет больше задач в определённый период. Растёт качество предоставляемых услуг/производимого товара, поэтому клиенты компании также довольны.

Затраты компании на мотивацию своих кадров возвращаются вдвойне или втройне в виде чистой прибыли: растёт количество сделок и лояльных клиентов. Сотрудники с низкой мотивацией способны увести дела «в минус». Чтобы не навредить интересам бизнеса, нужно исключить недовольство трудящихся. Для этого анализируют систему мотивации, выявляют действенные методы и исключают то, что не работает.

Анализ системы мотивации позволяет эффективно управлять кадрами, повышать производительность. Российские компании начали по примеру западных внедрять системы поощрения, чтобы удерживать ценных сотрудников. Система мотивации помогает отдельному члену команды достигать успеха и ведёт к успеху всю компанию в целом.

Как отвечать на вопросы мотивационной анкеты

В этом разделе мы предлагаем вам потренироваться в заполнении мотивационной анкеты. А именно — потренироваться сопоставлять утверждения с аспектами опросника. Это упражнение поможет вам лучше понять суть анкеты и ее каждый вопрос. Это также поможет вам лучше ответить на вопросы, так как вы начнете понимать что ваш ответ говорит о вас.

Приведенные ниже утверждения были разделены в соответствии с типами вопросов, которые могут появиться в анкете. Подумайте об аспектах мотивации в утверждениях. Соответствующие ответы предоставляются под утверждениями. Повторим: ваша задача – понять, о какой черте вашего характера идет речь в утверждении, и как лучше ответить на вопрос.

Следующие утверждения появятся после вопроса: «В какой степени следующие утверждения описывают вас?

Недостаток времени заставляет меня работать эффективно. Я всегда стремлюсь быть ближе к людям. Чтобы быть уверенным в чем-то, что я сделал, я должен услышать чье-то мнение. Мне интересна работа, в которой я могу приобрести новые знания и навыки. Мой статус в компании важен для меня. Моя способность влиять на конечный продукт важна для меня. Я ищу работу, которая требует творчества. Я лучше работаю, когда есть проблемы. Для меня важно производить качественный продукт без сбоев. Я хочу быть среди тех, кто принимает важные решения. Я рад, что у меня есть возможность работать из дома. Я предпочитаю рабочее место, на котором мои ожидания очевидны.

Утверждения относятся к следующим признакам: 1. Уровень активности 2. Чувство общности 3.Автономность 4. Интерес 5. Статус 6. Коммерческая проницательность 7. Интерес 8. Стремление к достижениям 9.Этические принципы 10. Властность 11. Погружение в работу 12. Гибкость.

Следующие утверждения появятся после вопроса: «В какой степени следующие высказывания влияют на вашу мотивацию?

  1. Я не могу реализовать свои идеи на рабочем месте.
  2. Способность работать без ущерба для моих принципов.
  3. Отсутствие возможности для карьерного роста.
  4. Понимание рынка и пожеланий клиентов.
  5. Работа на начальника, который не ценит профессиональную подготовку.
  6. Способность влиять на профессиональный рост других сотрудников.
  7. Необходимость соревноваться с коллегами.
  8. Работа над проектами, в которых можно потерпеть неудачу.
  9. Рабочее место с гарантией работы.
  10. Зарплата выше средней по данной должности.
  11. Повторять одно и то же занятие весь день.
  12. Работа с большим количеством свободного времени.
  13. Признание от коллег, что я хорошо поработал.
  14. Работа, которую я могу сделать по-своему.

Утверждения касаются следующих черт: 1. Автономность 2. Этические принципы 3.Карьерный рост 4. Коммерческая проницательность 5. Личный рост 6. Властность 7. Конкурентность 8. Страх неудачи 9. Стабильность и безопасность 10. Материальное вознаграждение 11. Интерес 12. Уровень активности 13. Признание 14. Автономность.


Приглашаем вас прочитать наши другие статьи о личностных опросниках и тестах SHL:

В задачу работодателя входит выяснение того, какой стиль вовлечения в работу может подойти сотруднику и, руководствуясь результатами, строить общение с ним на языке подходящего стиля

Не исключена смена круга обязанностей или зоны ответственности. Но такие манипуляции оправданы! Чтобы максимально вовлечь сотрудника в деятельность предприятия, особенно в кризисной ситуации, целесообразно использование всех трёх методов. Специальный коуч или консультант может оказать вам подобную услугу.

При желании можно исследовать эти методики самостоятельно и применить на практике. Хорошее знание всех методов позволит вам оперативно выявить психотип вашего сотрудника, его потребности и намерения, скрытые способности и таланты. Найдя к нему верный подход, вы будете знать, что имеете дело с лояльным человеком и большим профессионалом. Кто захочет уйти из компании, где созданы максимальные условия для самореализации?

«Хочу этим заниматься»: проверьте мотивацию сотрудника в разрезе прошлого, настоящего и будущего

Переходим к вопросам, которые должны вскрыть совпадение или несовпадение в ожиданиях руководителя и желаниях кандидата

Важно проверить, что кандидату нравится сфера, размер компании, уровень должности и спектр задач. Эти параметры можно разделить на три блока:

  • Прошлое — вопросы о том, насколько осознанно человек пришёл в эту область деятельности
  • Настоящее — насколько осознанно он подходит к поиску работы с точки зрения уровня компании и должности
  • Будущее — насколько ему подходят задачи позиции и перспективы компании

Насколько кандидату подходит сфера — оцениваем прошлое

Менее опытным специалистам можно задать такие вопросы:

1. Как складывалось ваше профессиональное продвижение?

2. Что вам нравится в работе бизнес-аналитика / руководителя проектов? Какие задачи менее интересны?

Более опытных можно спросить так: «Какие точки своей карьеры вы считаете реперными? Какие проекты и задачи повлияли на ваше развитие как руководителя или эксперта в своей области? Расскажите про два самых интересных проекта за последние два года».

Эти вопросы показывают, насколько осознанно кандидат выбрал область деятельности и профессию, его проактивность в профессиональном развитии. «Если случайно, значит, не берём» — такое правило здесь не работает. Хорошо, когда выбор осознанный, но случайность выбора не значит, что кандидат окажется плохим сотрудником: человек может прийти в профессию неосознанно, но полюбить её. В таком случае меньшая осознанность выбора в прошлом скомпенсируется ответами из настоящего и будущего.

Насколько кандидат определился с уровнем компании и позиции — оцениваем настоящее

3. Почему вы находитесь в поиске работы?

4. Какие позиции вы сейчас рассматриваете? По каким критериям будете выбирать компанию?


Если кандидат очень немногословен или, напротив, говорит много и хочется большей структурированности, спросите конкретнее: назовите три самых важных для вас критерия при выборе работодателя.

5. Какие ещё предложения вы рассматриваете сейчас? 

Вряд ли кандидат захочет назвать конкретные компании — достаточно сектора, размера компании и уровня позиции, поскольку наша задача на этом этапе — понять разброс.

Критерии идеального работодателя помогут соотнести ожидания кандидата с параметрами собственной компании. В целом этот блок вопросов покажет, насколько чётко кандидат понимает свой «калибр» — и насколько широко подходит к поиску работодателя.

Кандидата, который не определился, хочет ли он работать в крупной корпорации или небольшой региональной компании, пойдёт ли в металлургический концерн или предпочтёт маленькую сбытовую компанию, будет сложнее мотивировать, поскольку у него самого нет чёткого представления своего места

Но и здесь важно помнить, что такой разброс может оказаться осознанной стратегией: «Я рассматриваю позиции в крупной западной компании или в небольшой — но с большей степенью ответственности». В этом случае задача руководителя — оценить уместность такого подхода

Будут ли мотивировать кандидата наши задачи — оцениваем будущее

6. Каковы ваши профессиональные амбиции? В чем вы видите свой профессиональный потенциал? А в какие сроки хотели бы достичь этих целей?

7. Как вы считаете, что из вашего опыта будет способствовать решению поставленных задач? А какие компетенции ещё предстоит прокачать?

Этот блок вопросов был бы критически важен для руководителя из второго примера: он показывает, насколько долгосрочные планы кандидата соответствуют задачам позиции и перспективам компании: может ли компания обеспечить рост и развитие, на которые рассчитывает кандидат? Насколько ему будут интересны те задачи, которыми предстоит заниматься? И есть ли у кандидата долгосрочные планы, совпадающие с целями компании, или он в поисках временного или «выгодного» места?

Вопросы для выявления мотивации

И, конечно же, использование грамотно поставленных вопросов дает возможность HR-менеджеру прояснить мотивацию будущего сотрудника. Лучше задавать открытые вопросы. Избегайте вопросов, на которые легко дать социально ожидаемые ответы. Например, задав вопрос: «Почему вы хотите работать в нашей компании?», услышите в ответ лестные слова: какие вы современные, какой у вас интересный продукт и пр.

Приведем список вопросов, которые помогают выявить мотивацию кандидата:

Потребности людей меняются, поэтому руководителям очень важно общаться со своими подчиненными, отслеживать их настроение, не пропустить первые признаки демотивации, знать мотивационный профиль каждого сотрудника отдела и уметь работать с ним. Чтобы понять мотивационные факторы человека, часто достаточно просто спросить об этом: что ему интересно, что для него важно, каковы приоритеты в жизни и интересы

Обратная связь, как со стороны руководителя, так и сотрудника — простой эффективный инструмент, который помогает выразить признание и поддержать мотивацию человека, выявить уровень удовлетворенности работой в организации, прояснить цели, понять причины нежелательного поведения

Чтобы понять мотивационные факторы человека, часто достаточно просто спросить об этом: что ему интересно, что для него важно, каковы приоритеты в жизни и интересы. Обратная связь, как со стороны руководителя, так и сотрудника — простой эффективный инструмент, который помогает выразить признание и поддержать мотивацию человека, выявить уровень удовлетворенности работой в организации, прояснить цели, понять причины нежелательного поведения


С этим читают